Ju mer erfarenhet jag får, desto mindre säker blir jag

Mitt första ledaruppdrag var som kock i ett grundskolekök. Jag var ung, nyss klar med lumpen där jag tjänstgjort som plutonsbefäl och jag var övertygad om att jag förstod ledarskap. Jag hade varit ledare i ett år. Jag hade gett order. Folk hade lyssnat.

Sen stod jag i ett kök med en kollega som hade jobbat där hur länge som helts och ingenting av det jag lärt mig fungerade riktigt.

Om du hade frågat mig tidigt i karriären vad en bra ledare var, hade jag svarat utan att tveka: tydlig. En bra ledare vet. En bra ledare bestämmer. En bra ledare har svaren.

Jag tror att jag förväxlade övertygelse med kompetens. Och människorna runt mig tog nog min säkerhet för att jag hade rätt.

Det fungerade ett tag. Tills jag bytte roller, ledde andra team, gick från kök till klassrum till ledningsgrupp. Och sakta började märka att min tydlighet ibland var en flykt från komplexitet. Att jag sa saker med övertygelse för att det förväntades av mig, inte för att jag faktiskt var övertygad.

Det finns ett namn för det inom psykologin. Dunning-Kruger-effekten som beskriver hur personer med lite erfarenhet tenderar att överskatta sin kompetens, medan de med mer erfarenhet ofta underskattar den. Plutonsbefäl Joel hade svar på allt. Rektors Joel, 20 år senare, har lärt sig att de bästa besluten ofta börjar med en fråga.

Idag sitter jag i möten med människor som väntar på ett svar. Och ibland har jag det. Men allt oftare märker jag att mitt ärligaste svar är: det här är komplext, och jag vill inte låtsas att det inte är det.

Inte “jag har ingen aning.” Mer som: jag behöver tänka. Jag behöver lyssna mer innan jag bestämmer mig.

Det hade yngre jag inte sagt. Plutonsbefäl-Joel hade sett det som osäkerhet. Kökschefs-Joel hade kompenserat genom att bara jobba hårdare. Men den Joel som sitter här idag har börjat förstå att det kräver mer mod att stå kvar i osäkerheten än att dölja den.

Jag är inte ensam om den känslan. Uppskattningar visar att 70 till 80 procent av alla ledare har upplevt det som kallas imposter-fenomenet. Det är inte en marginell siffra. Det är nästan alla i rummet.

Och ändå pratar vi sällan om det. Vi pratar om strategi. Vi pratar om mål. Vi pratar om leverans. Men sällan om känslan av att sitta i ett rum och tänka: varför sitter jag här, varför har jag fått det här ansvaret. Har de inte märkt att jag inte har alla svar?

Den tystnaden tror jag gör mer skada än själva tvivlet. För när ingen pratar om det, tror var och en att de är ensamma. Att det är just deras brist.

Här är det intressanta: tvivlet behöver inte vara fienden. Forskning från Basima Tewfik vid MIT Sloan visar att personer med frekventare tvivel på sin egen kompetens tenderar att bli mer fokuserade på andra, de lyssnar mer, ställer fler frågor, och uppfattas som bättre samarbetspartners. Inte för att tvivlet gör dem svagare, utan för att det riktar deras uppmärksamhet utåt istället för inåt.

Det stämmer med min erfarenhet. Det där köket, 20 år sedan, fick mig att sluta ge order och börja lyssna. Kollegan som var dubbelt så gammal behövde inte min tydlighet. Hon behövde att jag var klok nog att förstå vad jag inte visste.

Samma mönster upprepas idag. Bara att köket har blivit en ledningsgrupp och personerna runt mig har blivit fler. Men grundkänslan, att jag inte alltid vet, att jag ibland tvivlar, den är densamma. Den har bara blivit mer bekväm.

Inte bekväm som i att den försvunnit. Bekväm som i att jag slutat kämpa emot den.

De ledare jag beundrar mest pratar inte om hur säkra de är. De pratar om hur de lärt sig att stå kvar i det oklara. Hur de slutade jaga kontroll och istället började ställa bättre frågor.

Det tog mig år att förstå att tvivlet inte var ett problem att lösa. Att det inte handlade om att bli starkare eller mer förberedd. Det handlade om att acceptera att ledarskap i sin natur är osäkert. Att det alltid kommer finnas frågor utan svar, beslut utan facit och dagar där du inte vet om du gör rätt.

Om du leder idag och ibland känner att du inte räcker till: det är inte ett tecken på att du är fel person för rollen.

Det är ett tecken på att du tar den på allvar.

Tvivlet gör dig inte sämre. Det gör dig mänsklig.

Joel Gudheimsson skriver om ledarskap bortom fasaden, om självtvivel, mod och vad det faktiskt innebär att leda andra människor.